嘉谷很早就开启的在俄远东的大豆🂪👦生📵🟊产贸易并不算真正的国际大宗商品贸易，毕竟，从生产到🟆运输再到加工销售，都是只为嘉谷体系服务。管理松一点，严一点，都不算什么大问题。
真正的🉀国际大宗商品供🄛♶🄛♶应链管理却不是这样的。
譬如跨国运输环节，为了成功达成大宗商品的交易，必须要及时地交付货物，但是天气和产品问题等不可预见的挑战经常会影响到产品运输的效率。这就意味着意外或紧急的计划变更会导♫致商品受损或过期，因而会对企业造成巨额🉂的损失，有时还会影响信誉。
因此，随着嘉谷🝉🉑国际化团队学习的深入，对国际大宗商🌫品供应链管理的了解越多，兴趣就越大，🔗工作时间也越来越长。
毕竟，这样的机会难得。
美国高鸿在全球商情体系的完整性和数据的持续性方🔂面，在跨国粮食贸易经营管理方面都是模范；嘉谷国际化团队如饥似渴地吸收着国际粮商真正的资源——生产要素的组织能力。
高鸿的原有管理层，🌷🃭🚿原本对于嘉谷国际化团队还有些不🌫屑一顾，但是，看到中国人一天沉迷工作🔗十几个小时，还是吓得心肝颤。
虽然即使是最自大的美国人，都不认为体量是高鸿几倍的中国嘉谷，对前者的收🁊购是“蛇吞象”，哪怕最挑剔的美国媒体，也只能形容这宗并购为“蛟龙吞象”。
但是，高鸿原有管理层在面对嘉谷人时，还是有一定的心理优势的。国际大宗商品供应链的管理能力、经验和人才，都是嘉谷的薄弱环节。他们自认，离开🙘了他们，即使是“蛟龙吞象”，也很可能会消化不良。
然而，嘉谷这条过📐江的蛟龙，并不是吃素的。开启国际化步伐多年的嘉谷，已经练就了一身熟练的🎚👫“吞象技巧”——打铁还靠自身硬。☃☙⛘
于是，在亲眼目睹了中国人学习的拼命程度，♄🅳还有那肉眼可见的进步程度，无不让他们绷紧了神经🎚👫——他们并不是🝍无可替代的。
可能短时间内，嘉谷国际化团队还很稚嫩；🖸🗜但是，只要经过一两年的锤炼，中国人甚至可以将高鸿原有团队全部更换。
当然，这种企业大变脸是跨国并购的大忌，嘉谷如此操作的几率不大，但所有的原有管理层，都觉得自己头上悬🃒🗌了一把达摩克利斯之剑。
齐政对这种变化极其满意。
自古以来，🞶😥不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。他可以将高鸿原有管理层的待遇提高☋15%，以保障他们🉈🅓换了上司之后的利益；但决不允许他们凌驾在嘉谷管理体系之上。
何况，“蛇吞象”如🌷🃭🚿果消化不良还可以原谅，“蛟龙吞象”消化不良的话……他齐某人还要不要面子啦！
……
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